Modalités d'accompagnement du leader
3. Approche globale des tensions avec la MAP©
Inspiré entre autres par Aristote, Ken Wilber et Éric Berne, Jacques Moreau a mis au point à cet effet, une matrice dénommée la « MAP© - Matrix Apulieus »[1] à travers laquelle, il propose de mettre au travail l’analyse de 5 dimensions.
Cette MAP© nous donne des points de repères dans l’accompagnement de toute situation tensionnelle rencontrée chez nos clients. Le plus souvent, je la présente succinctement au client et lui propose de nous en servir pour guider et structurer la suite du processus d’accompagnement.
A partir d’une tension qu’il évoque, je le stimule alors à penser par lui-même et à situer cette tension dans l’une des 4 dimensions. Ensuite, je l’accompagne par un questionnement qui vise à faciliter les prises de conscience des déséquilibres pouvant survenir dans chacune des dimensions et au travers de celles-ci.
Pour en illustrer l’usage, je vous propose de retracer ici le parcours réalisé avec Robert[2], cadre depuis 3 mois, au sein d’une équipe de 17 éducateurs. A l’issue d’une formation proposée par COBALT4u[3] sur la régulation des tensions, il a sollicité sa hiérarchie afin de bénéficier d’un accompagnement personnalisé autour de ses difficultés à prendre sa place en tant que leader. Je propose ici de nous focaliser sur les aspects tensionnels mis en conscience par l’exploration guidée par la MAP©, au cours de la première séance de travail.
- Au niveau individuel / visible : dès la première séance, Robert évoque les tensions importantes au sein de son équipe et souligne entre autres : « je ne me mêle pas des conflits », … « je suis contre les conflits ».
- Au niveau individuel / invisible : je lui demande alors : « Qu’est-ce qui te fait dire cela ? » Il me répond « Il faut éviter les conflits ; les conflits sont dangereux ». J’ajoute alors : « Et qu’est-ce que tu ressens lorsque les tensions dégénèrent au sein de l’équipe ? » Robert répond : « Les conflits me font peur ! ». « Et que fais-tu avec cette peur (retour au niveau visible) ? » Il confie : « Je me mets en retrait ; je m’éclipse… ».
- Au niveau collectif / invisible : un peu plus tard, je le questionne à nouveau : « Qu’est-ce qui, dans tes expériences antérieures, a contribué à élaborer de telles croyances ? » Robert répondra : « les conflits se transformaient souvent en violence à la maison (divorce des parents, licenciement de son papa,…). Je lui fais part de mon étonnement car mon questionnement, certes un peu flou, visait les expériences professionnelles antérieures (scénario organisationnel) et il me répond au niveau personnel. En précisant ma question, il me confie alors que : « dans mon poste précédent, il y a eu deux plaintes pour harcèlement moral qui ont fait beaucoup de dégâts». Je poursuis mon investigation en lui demandant : « Sais-tu comment les conflits étaient-ils gérés par ton prédécesseur au sein de l’équipe ? » Il m’informe que « le chef précédent était une terreur et que la direction était contente de le voir partir ! ».
- Au niveau collectif / visible : je choisis à ce moment de reformuler et de retracer – en sens inverse - le chemin parcouru avant de conclure : « Pense-tu que t’éclipser lorsque les tensions dégénèrent soit l’attitude attendue, en tant que responsable ? » Après un long silence, sa réponse fût la suivante : « Je ne pense pas… Mais je ne sais pas comment faire autrement. » Je soutiens alors sa pensée en lui disant : « Je comprends que tu ne savais pas comment faire autrement avant de faire le chemin que nous venons de réaliser. A présent, comment pourrais-tu faire autrement que ton prédécesseur, tout en répondant aux attentes liées à ta fonction ? Et sa réponse donna lieu à la suite du travail que nous allions faire ensemble.
Cette approche nous montre comment faciliter ainsi les prises de conscience chez le client. L’exploration des quatre premières dimensions permettant de développer la conscience individuelle et la conscience collective qui constituent la cinquième dimension de la MAP©. Ici, Robert a pu identifier que l’évitement des conflits était lié à sa peur de ceux-ci, elle-même alimentée par son sentiment d’incompétence : tension entre exigences de la fonction et compétences détenues. Mais l’exploration basée sur la MAP© nous a également permis de mettre en conscience que cette peur paralysante était également nourrie par des éléments scénariques personnels et organisationnels.
4. « La MAP n’est pas le territoire ! »
En paraphrasant Korzybski[4], je souhaite conclure en reconnaissant que la MAP© n’est évidemment qu’une représentation simplifiée de la réalité vécue par le leader. Cependant, son usage en facilite l’accès et nous permet de guider efficacement notre travail d’accompagnement et de mettre en conscience, une part non négligeable ; et souvent invisible, de la complexité des tensions inhérentes à l’exercice du leadership.
[1] Moreau J., Une intervention épique dans une époque tumultueuse, Chapitre 10 du livre : « L’Analyse transactionnelle en pratique : 13 études de cas. », Éditions In Press, Paris, 2020, pp. 255-288.
[2] Identité fictive
[4] Korzybski A., La carte n’est pas le territoire, Éditions de L’Éclat, Paris, 1998.
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