Quand les tensions durent ! (Partie 2)

Modalités d'accompagnement du leader

3. Approche globale des tensions avec la MAP©

Inspiré entre autres par Aristote, Ken Wilber et Éric Berne, Jacques Moreau a mis au point à cet effet, une matrice dénommée la « MAP© - Matrix Apulieus »[1] à travers laquelle, il propose de mettre au travail l’analyse de 5 dimensions.

Cette MAP© nous donne des points de repères dans l’accompagnement de toute situation tensionnelle rencontrée chez nos clients. Le plus souvent, je la présente succinctement au client et lui propose de nous en servir pour guider et structurer la suite du processus d’accompagnement.

A partir d’une tension qu’il évoque, je le stimule alors à penser par lui-même et à situer cette tension dans l’une des 4 dimensions. Ensuite, je l’accompagne par un questionnement qui vise à faciliter les prises de conscience des déséquilibres pouvant survenir dans chacune des dimensions et au travers de celles-ci.

Pour en illustrer l’usage, je vous propose de retracer ici le parcours réalisé avec Robert[2], cadre depuis 3 mois, au sein d’une équipe de 17 éducateurs. A l’issue d’une formation proposée par COBALT4u[3] sur la régulation des tensions, il a sollicité sa hiérarchie afin de bénéficier d’un accompagnement personnalisé autour de ses difficultés à prendre sa place en tant que leader. Je propose ici de nous focaliser sur les aspects tensionnels mis en conscience par l’exploration guidée par la MAP©, au cours de la première séance de travail.

-       Au niveau individuel / visible : dès la première séance, Robert évoque les tensions importantes au sein de son équipe et souligne entre autres : « je ne me mêle pas des conflits », … « je suis contre les conflits ».

-       Au niveau individuel / invisible : je lui demande alors : « Qu’est-ce qui te fait dire cela ? »  Il me répond « Il faut éviter les conflits ; les conflits sont dangereux ». J’ajoute alors : « Et qu’est-ce que tu ressens lorsque les tensions dégénèrent au sein de l’équipe ? » Robert répond : « Les conflits me font peur ! ». « Et que fais-tu avec cette peur (retour au niveau visible) ? » Il confie : « Je me mets en retrait ; je m’éclipse… ».

-       Au niveau collectif / invisible : un peu plus tard, je le questionne à nouveau : « Qu’est-ce qui, dans tes expériences antérieures, a contribué à élaborer de telles croyances ? » Robert répondra : « les conflits se transformaient souvent en violence à la maison (divorce des parents, licenciement de son papa,…). Je lui fais part de mon étonnement car mon questionnement, certes un peu flou, visait les expériences professionnelles antérieures (scénario organisationnel) et il me répond au niveau personnel. En précisant ma question, il me confie alors que : « dans mon poste précédent, il y a eu deux plaintes pour harcèlement moral qui ont fait beaucoup de dégâts». Je poursuis mon investigation en lui demandant : « Sais-tu comment les conflits étaient-ils gérés par ton prédécesseur au sein de l’équipe ? » Il m’informe que « le chef précédent était une terreur et que la direction était contente de le voir partir ! ».

-       Au niveau collectif / visible : je choisis à ce moment de reformuler et de retracer – en sens inverse - le chemin parcouru avant de conclure : « Pense-tu que t’éclipser lorsque les tensions dégénèrent soit l’attitude attendue, en tant que responsable ? » Après un long silence, sa réponse fût la suivante : « Je ne pense pas… Mais je ne sais pas comment faire autrement. » Je soutiens alors sa pensée en lui disant : « Je comprends que tu ne savais pas comment faire autrement avant de faire le chemin que nous venons de réaliser. A présent, comment pourrais-tu faire autrement que ton prédécesseur, tout en répondant aux attentes liées à ta fonction ? Et sa réponse donna lieu à la suite du travail que nous allions faire ensemble.

Cette approche nous montre comment faciliter ainsi les prises de conscience chez le client. L’exploration des quatre premières dimensions permettant de développer la conscience individuelle et la conscience collective qui constituent la cinquième dimension de la MAP©. Ici, Robert a pu identifier que l’évitement des conflits était lié à sa peur de ceux-ci, elle-même alimentée par son sentiment d’incompétence : tension entre exigences de la fonction et compétences détenues. Mais l’exploration basée sur la MAP© nous a également permis de mettre en conscience que cette peur paralysante était également nourrie par des éléments scénariques personnels et organisationnels.

4. « La MAP n’est pas le territoire ! »

En paraphrasant Korzybski[4], je souhaite conclure en reconnaissant que la MAP© n’est évidemment qu’une représentation simplifiée de la réalité vécue par le leader. Cependant, son usage en facilite l’accès et nous permet de guider efficacement notre travail d’accompagnement et de mettre en conscience, une part non négligeable ; et souvent invisible, de la complexité des tensions inhérentes à l’exercice du leadership.

[1] Moreau J., Une intervention épique dans une époque tumultueuse, Chapitre 10 du livre : « L’Analyse transactionnelle en pratique : 13 études de cas. », Éditions In Press, Paris, 2020, pp. 255-288.

[2] Identité fictive

[3] www.cobalt4u.com

[4] Korzybski A., La carte n’est pas le territoire, Éditions de L’Éclat, Paris, 1998.

Quand les tensions durent ! (Partie 1)

Modalités d'accompagnement du leader.

« Quand les tensions durent » qui peut s’entendre « quand les temps sont durs », le leader peut avoir besoin d’être accompagné, en vue de porter un regard complémentaire sur les tensions en présence au sein du système dont il a la responsabilité. Bien souvent, cette nouvelle perspective l’aide à prendre conscience de ce qu’il a à faire ou ne pas faire pour y répondre efficacement.

Formé à l’approche tensionnelle de l’analyse transactionnelle, fondée par Jacques Moreau et Véronique Sichem[1], je propose de considérer ici le terme de « tension » dans sa double acception décrite par Mokhtar Kaddouri[2]. La première renvoie à une « force » qui risque de créer un déséquilibre, de provoquer une rupture, une « force » qui agit de manière à écarter, à séparer les parties constitutives d’un corps. Dans sa seconde acceptation, la tension signifie[3], d’un point de vue psychologique, « l’état d’une conscience rassemblant ses forces et son tonus vers l’action. » En tant qu’intervenant, j’apprécie particulièrement ces deux acceptations qui laisse entrevoir qu’une « tension » peut autant être à l’origine d’une perte d’équilibre que d’une action visant son rétablissement.

1.     Les tensions qui durent.

Qu’elles soient ressenties par le leader, ou vécue au sein de sa structure ou à la frontière de celle-ci, les tensions prolongées peuvent à être à l’origine d’une usure définitive, d’une rupture d’équilibre et d’une souffrance importante. 

Pour l’illustrer, j’apprécie particulièrement la métaphore du « ressort » utilisée par Sahler et al[4]. Lorsqu’on accroche à un ressort, une charge modérée durant un délai court, on soumet ce ressort à un effort, au sens mécanique du mot. A l’intérieur de certaines limites, quand on enlève le poids, le ressort retrouve sa longueur d’origine, il n’a rien perdu de son élasticité et de sa souplesse.  Au-delà de cette limite, le ressort ne retrouvera pas sa forme initiale, il s’est alors étendu et a perdu de son élasticité. On peut alors dire de son état, qu’il est devenu irréversible !

Un phénomène qui questionne les limites tensionnelles à ne pas dépasser en termes de poids et de durée ; et ce tant au niveau des individus que des collectifs. Et comme le soulignent Sahler et al., nous ne pouvons par ailleurs pas occulter que la tension du ressort peut aussi être questionnée du côté de l’organisation. Jusqu’à quel point, la performance globale et le fonctionnement collectif peuvent-ils être affaiblis par l’individualisation excessive des exigences et des logiques trop divergentes. D’après la Théorie Organisationnelle de Berne[5], nous pourrions dire : « Jusqu’à quel point le fonctionnement et la culture d’un groupe peuvent-ils être affaiblies par une capacité déficiente d’ajustement d’un nouveau membre?" Une capacité qui, selon Berne[6]recouvre deux dimensions : l’adaptabilité (qui relève de l’Adulte) en ajustant son imago de groupe au fil des expériences vécues dans le groupe et la flexibilité (qui relève de l’Enfant) en modifiant son scénario pour qu’il soit en accord avec les possibilités que présente l’imago de groupe.

2.     La localisation des tensions sur les frontières du groupe.

En intervention, j’accompagne tout d’abord le leader à travers une localisation des tensions en présence, sur les frontières de la structure du groupe dont il a la responsabilité. Pour ce faire, nous utilisons un diagramme dynamique (ci-dessous) qui permet d’identifier les forces qui sont mises en œuvre par les principaux protagonistes et qui se rejoignent aux différentes frontières du groupe.

Selon Berne[7], on y distingue :

• Sur la Frontière Externe (entre le groupe et son environnement) : d’une part, des forces externes exercées par l’environnement qui constituent la pression externe et d’autre part, la réponse des membres à l’égard de cette pression externe qui s’apprécie en termes de cohérence[8].

• Sur la Frontière Majeure Interne (entre le leadership et les membres) : d’une part, des forces exercées par les membres sur la zone de leadership sous forme d’agitation interne et d’autre part, la réponse du leadership qui s’analyse en termes de sécurité[9].

• Sur les Frontières mineures Internes (entre membres ou catégories de membres) : les forces exercées par les membres sont nommées par Berne : « inclinations individuelles ». Il s‘agit de « la tendance de chaque membre du groupe à se comporter en fonction de sa propre personnalité et de son besoin de s’exprimer individuellement au risque de déstabiliser le groupe ou dans le but de le déstabiliser ». Les tensions provoquées par le croisement de ces inclinations individuelles vont soit se réguler si les membres sont en capacité de coopérer au nom des raisons pour lesquelles elles travaillent ensemble. Soit, dans le cas contraire (compétition), les tensions prendront la forme d’une agitation qui devra alors être prise en compte par le leadership.

La localisation des tensions et la compréhension de leur nature peuvent faire apparaitre lors de l’accompagnement, des leviers d’actions concrets tels que s’assurer des conditions de la coopération, prendre en compte les soifs des collaborateurs, renforcer la cohérence des membres et favoriser l’ajustement des imagos en sont quelques exemples. Dans tous les cas, la stratégie vise à réduire la déperdition d’énergie sur les frontières concernées et à faciliter le réinvestissement de cette énergie dans l’Activité du groupe.

A travers cette approche, nous avons travaillé essentiellement sur les dimensions visibles des aspects tensionnels tant au niveau des habiletés relationnels du leader (transactions, jeux préférentiels, persona, …) qu’au niveau de l’efficacité de l’organisation (frontières, dynamique sur les frontières, ingrédients de la coopération et jeux de système). Il peut alors apparaitre indiqué d’aller plus loin (voir 2ème partie de cet article) dans l’accompagnement proposé au leader sur base d’un contrat visant à explorer ensemble les dimensions invisibles des tensions et ce, tant au niveau individuel que collectif.

[1] Premier enseignement : « Approche tensionnelle en analyse transactionnelle », à Huccorgne, le 22 Aout 2019.

[2] Kaddouri M., Les dynamiques identitaires : une catégorie d’analyse en construction dans le champ de la formation des adultes, Savoirs, Éditions L’Harmattan, 2019, n°49, pp. 13 à 48.

[3] Dictionnaire de la formation et du développement personnel, Lionnel Bellenger et Philippe Pigallet, Paris : ESF, 1996, pp. 303.

[4] Sahler B., Berthet M., Douillet P. et Mary-Cheray I., Prévenir le stress et les risques psychosociaux au travail,  Éditions du réseau ANACT, Lyon, 2007.

[5] Développée dans son livre « Structure et dynamique des organisations et des groupes », Éditions d’Analyse transactionnelle, Caluire, 2005.

[6] Berne E., Structure et dynamique des organisations et des groupes, Éditions d’Analyse transactionnelle, Caluire, 2005, pp. 221-223.

[7] Berne E., Structure et dynamique des organisations et des groupes, Éditions d’Analyse transactionnelle, Caluire, 2005, pp. 107.

[8] « Cohérence » est préférée à « Cohésion » par Éric Berne dans les notes de son livre : « Structure et dynamique des organisations et des groupes, Éditions d’Analyse transactionnelle, Caluire, 2005, pp. 117.

[9] « Sécurité » est préféré à « Cohésion » par Jacques Moreau, Notes de la formation « Voyage au cœur des groupes (TOB)», du 15 au 16 janvier 2014.

Le rire en Berne et contre tout !

En 1862[1], Dostoïevski écrivit : « Je puis me tromper, mais il me semble qu’on connait un homme à son rire ». En 1995, l’historien Jacques Le Goff[2] se révéla à la fois plus prudent et plus curieux, en avançant : « Dis-moi si tu ris, comment tu ris, pourquoi tu ris, de qui et de quoi, avec qui et contre qui, et je te dirai qui tu es ». Une déclaration qui ne manqua pas de nous stimuler, une collègue plutôt rieuse et moi-même, en pleine préparation d’une formation sur les bienfaits et les limites de l’humour au travail. (https://www.cobalt4u.com/évènements) [3]

« Le rire en Berne » est ici à comprendre à la fois au sens littéral : « le rire en baisse » mais également au sens de « ce qu’Éric Berne disait du rire ». Dans son ouvrage[4], Valérie Marcié souligne « qu’un enfant de 4 ans peut rire jusqu’à 300 fois par jour, alors qu’un quadragénaire mettra deux mois et demi pour rire 300 fois ». De peur de ne pas être pris au sérieux, ou par volonté de montrer que nos efforts ne sont pas comptés, les rires vont ainsi parfois s’atténuer, s’espacer et parfois aller jusqu’à disparaitre de nos lieux de travail. Une censure délétère qui peut être renforcée par ce que Berne nommait des décisions de scénario comme : « ne pas être intime », « ne pas être proche » et « de ne pas avoir de plaisir ».  « Le rire en Berne et contre tout » fait ainsi écho à l’expression « envers et contre tout » qui signifie rire malgré les conseils opposés[5] des personnes qui nous entourent ou nous ont entouré. Une Permission de rire de soi, de tout (et non de tous) et surtout de rire avec autrui.

Mais qu’est-ce que Berne disait du rire ? Je ne pourrai évidemment pas ici être exhaustif mais tenterai juste de retracer un fil de sa pensée au sujet du rire. Dans « Que dites-vous après avoir dit bonjour ? »[6], Berne déplore que « le rire ne soit pas aussi bien considéré (ndla : que la colère et la tristesse) et fasse même l’objet d’un léger dénigrement par la majorité des thérapeutes. » Pourtant, selon lui, « le chemin vers la liberté passe par le rire, et tant qu’il n’aura pas appris cela, l’homme sera asservi, docile à ses maîtres, ou bien en lutte pour servir un nouveau maitre ».[7] Berne semble donc accorder beaucoup de valeur au rire en opposition à nombre de ses confrères. Dans le même ordre d’idée, il soulignera d’ailleurs que « le succès d’une confrontation sera indiqué par un silence méditatif ou par un rire qui marque une prise de conscience »[8].

Enfin, dans « Principes de traitement psychothérapeutique en groupe », Berne écrit : « Le rire en groupe d’analyse transactionnelle est basé sur le paradigme du taxi de Tokyo »[9]. Comme la plupart d’entre vous, je n’ai pas tout de suite compris ce qu’il voulait exprimer par là. Il se basait en fait sur un article de Cyprian St. Cyr [10], paru quatre ans plus tôt, dans le Transactional Analysis Bulletin.  L’auteur y explique que lorsque vous vous retrouvez pour la première fois dans un taxi à Tokyo, vous avez trois options : rester impassible durant tout le trajet, vous enfoncer dans le coin du taxi en vous laissant aller à toutes vos appréhensions, ou vous pouvez vous mettre à rire aux éclats durant tout le trajet.

Je compris alors mieux le propos de Berne qu’il ne manqua d’ailleurs pas d’argumenter en écrivant : « ceux qui rient arrivent à destination tout aussi rapidement que les autres et ont sur ces derniers deux avantages : ils ont pris plaisir à l’expérience et ils seront moins ennuyeux lorsqu’ils la raconteront. »

Je terminerai donc en exprimant ma profonde gratitude envers Éric Berne pour ce qu’il nous a laissé et particulièrement pour cette Permission de rire et de prendre du plaisir au sein des groupes d’analyse transactionnelle. Rire de bon coeur, en restant dans l'OKness, de tout son Enfant Libre et dans la conscience de l'Adulte. Depuis 20 ans, j’en fais l’expérience au sein des groupes au sein desquels j’évolue et ce même lors d’un examen oral de CTA.  Nous sommes près de Lille, le 9 novembre 2023. Aux alentours de 17 heures, je me retrouve devant mon jury d’examen composé de quatre grandes dames de l’Analyse Transactionnelle. Le processus se déroule normalement, à savoir dans une bulle d’OKness emprunte à la fois de bienveillance, d’exigence et de curiosité. Les quesions posées visent vraiment à ce que je puisse montrer le meilleur de moi-même. Mais au fil du temps, un processus parallèle s'invite et se décline du lieu d’exercice professionnel de mon client, au lieu de mon enregistrement et ce, jusqu’au processus d’examen en lui-même. Il se manifeste par un « Dépêche-toi » qui nous pousse (certains plus que d'autres) à adopter un rythme plus soutenu que la normale. Pendant un moment, j’ai ainsi eu l’impression que mon Jury avait un train à prendre. Nous eûmes l’occasion de l'identifier, de prendre le temps d’en parler et d’en tenir compte dans l’ici et maintenant. En fin de processus, juste avant la notation, la présidente me demanda si je souhaitais appeler le facilitateur de processus. Je lui répondis alors, le sourire aux lèvres : « Non je ne voudrais pas vous mettre en retard ! » ; ce qui provoqua le rire général chez les quatre jurées. L’une d’elles souligna que « c’était dommage de ne pas pouvoir mettre une note pour l’humour. ». A cet instant précis, rieur, comme dans un taxi à Tokyo, j'étais convaincu que celui-ci me conduirait à bon port...

[1] Fiodor Dostoïevski, Souvenirs de la maison des morts, Folio, Paris, 1977.

[2] Jacques Le Goff, Une enquête sur le rire, Annales. Histoire, Sciences sociales, n°3, mai-juin 1997, p. 449.

[3] « Rira bien qui rira le premier !» A voir sur la page « Formations » de notre site : https://www.cobalt4u.com/évènements

[4] Valérie Marcié, Le Pouvoir de l’Humour , Éditions Eyrolles, Paris, 2023.

[5] Injonctions dans le langage A.T.

[6] Éric Berne, Que dites-vous après avoir dit bonjour ?, Éditions Tchou, Paris, 1972, p. 284.

[7] Éric Berne, Amour, Sexe et Relations, Les Éditions d’Analyse Transactionnelle, Lyon, 2010, p. 190.

[8] Éric Berne, Principes de traitement psychothérapeutique en groupe, Les Éditions d’Analyse Transactionnelle, Caluire, 2006, p. 241.

[9] Éric Berne, Principes de traitement psychothérapeutique en groupe, Les Éditions d’Analyse Transactionnelle, Caluire, 2006, p. 291.

[10] Cyprian St. Cyr, A Tokyo, en taxi, A.A.T., n°45, 1988, p. 13. Traduit du Transactional Analysis Bulletin, 1, 2, 1962, p. 23.